Interview Hans Spierings: ‘Organisatie in Zeist moet op de schop’

Hans Spierings reageert op de financiële tekorten bij de KNVB. Die hebben volgens de interim-directeur alles te maken met de organisatie van de sectie amateurvoetbal in Zeist. ‘Die is niet meer van deze tijd.’

Iedereen lijkt geschrokken van de financiële tekorten bij de KNVB. Vooral de hoogte – ruim vier miljoen euro – en de snelheid waarmee het verlies is opgelopen roept veel vraagtekens op. Wat is uw visie op de huidige situatie?
‘Het is een hoog bedrag, zeker in verhouding tot de financiële huishouding van de sectie amateurvoetbal. Maar het is niet zo snel gebeurd. Er is een afspraak met elkaar gemaakt om de lasten van de verenigingen in de crisisperiode, die in 2008/2009 begon, zo laag mogelijk te houden. Kijkend naar financiële positie van de sectie amateurvoetbal van dat moment was er sprake van 8,5 miljoen weerstandsvermogen én 5 miljoen euro algemene reserves. Toen is afgesproken om die 5 miljoen in de crisisperiode in te zetten voor zaken waar we het met elkaar over eens waren. Dat is in 2009 afgesproken en had betrekking op de beleidsperiode 2009-2013. Die periode is later met een jaar verlengd, omdat de crisis nog niet voorbij was. Dat is twee jaar geleden gebeurd. Er is echter verzuimd om op datzelfde moment na te denken wat we ná de beleidsperiode moeten gaan doen, en om dus een doorkijk te maken. Toen ik in 2012 werd benoemd als landelijk penningmeester is dat wel gebeurd. Die doorkijk stopte dus niet bij de beleidsperiode tot 2014, maar ging verder tot 2018. En toen is iedereen geschrokken, want in die doorkijk werd duidelijk wat er zou gebeuren als we niet zouden ingrijpen. De eerste signalen zijn door de accountant al eind 2010 gegeven.’

Maar eind december 2013 werd er nog uitgegaan van een plus van 350 duizend euro. Een paar maanden later was er een tekort van ruim 4 miljoen.
‘Maar iedereen wist dat de doorkijk die er toen lag al wel miljoenenverliezen liet zien. Toen is er ingegrepen. Het programma van het Beach Soccer, waar jarenlang een lening van 7 ton in zat, is in één keer afgeboekt. Daar was de Verenigingsraad het overigens ook mee eens. Verder is er ingezet op een reorganisatie bij de KNVB, waar 50 fte’s zijn geschrapt. Dat verlies – 2,5 miljoen euro – hebben we ook in één keer genomen. Ook hebben we te maken gekregen met andere incidentele en structurele tegenvallers: bijvoorbeeld de afname van de Lotto-gelden en minder inkomsten uit tuchtzaken door de tijdstraffen die zijn ingevoerd. Dan loop je al snel naar de 4,5 miljoen euro.’

Toch heeft het ook met beleid te maken. De arbeidsorganisatie groeide doordat mensen vaste contracten kregen terwijl ze met kortlopende projecten bezig waren.
‘Dat is waar. Op dat vlak zijn keuzes gemaakt waar ik het als interim-directeur niet mee eens ben en als penningmeester ook niet mee eens was. Het doorbelasten van mensen op projecten die een eindigheid kennen is een foute keus als medewerkers niet een contract hebben dat ook eindigt bij het project. Maar het is ook een basisfout geweest om de overheadkosten van die mensen weg te sluizen in de financiering. Ik heb daar geen andere woorden voor. Overhead moet altijd gefinancierd worden uit de normale exploitatie. Nu is dat volledig gerepareerd. Had dat niet eerder gemoeten? Ja. Maar hadden we in 2005 ook niet moeten indexeren op contributie- en wedstrijdgelden? Ja.’

De kosten van de reparatie zijn nu uit het weerstandsvermogen gehaald. Hoe wordt dat weer aangevuld?
‘Dat gaan we in de komende beleidsperiode doen. Volgend jaar maakt de sectie amateurvoetbal weer winst en die gelden worden direct in het weerstandsvermogen terug gestopt.’

Een van de zaken die duidelijk naar voren kwam tijdens de algemene vergadering was het gebrek aan communicatie tussen alle partijen. Informatie werd niet met elkaar gedeeld. Is dat een reden dat de financiële situatie zich zo heeft kunnen ontwikkelen?
‘Het is maar hoe je ernaar kijkt. Ik denk wel dat informatie is gedeeld, maar het gaat dan ook om de wijze waarop je iets oppakt en het moment daarvan. Hoe belangrijk vind je een rapportage? Mijn mening is dat er heel veel is geweten, maar er te weinig mee is gedaan. Oók door de Verenigingsraad.’

De Verenigingsraad zegt letterlijk dat de accountant voor hen werd afgeschermd en dat de cijfers die ze wél kregen niet de juiste waren. Als zoiets in de politiek gebeurt, is dat toch een doodzonde?
‘Die kritiek is voor een stukje ook waar, hoewel ik betwist of het de onjuiste gegevens waren. Maar dat een stukje versluierd is weggezet in de cijfers, zonder het specifiek te benoemen klopt wel. Toen ik in 2012 werd benoemd als penningmeester kwam ik voor een vertrouwensraad. Ook Arie Oeseburg, de voorzitter van de Verenigingsraad, zat daar in. Ik kreeg de vraag wat ik ervan vond dat de Verenigingsraad niet de beschikking kon hebben over het accountantsverslag, laat staan over de managementletter of een gesprek met die accountant. Ik heb gezegd dat het een dag later over zou zijn. Het is van den gekke dat degene die het bestuur moet controleren niet de gelegenheid heeft om met de accountant te praten. Ook kreeg ik de vraag wat ik zou doen als de directeur de dingen niet zou uitvoeren die ik als penningmeester wil. Dan zou die directeur een heel zwaar gesprek met mij krijgen, was mijn antwoord. Ik wil niet zeggen dat alles beter is gegaan met mijn komst, maar het is wel transparanter geworden.’

Dat het daarvoor niet zo was, is wel een kwalijke zaak.
‘Dat is het ook, maar daar kunnen we niets meer aan doen.’

Waarom is het destijds allemaal zo verkeerd gelopen?
‘Dat weet ik niet. Gemakzucht misschien. Wellicht dachten ze dat het allemaal wel goed zou komen. Maar het heeft in mijn beleving ook heel veel te maken met de organisatiestructuur van de KNVB. Alles eigenlijk.’

Wat is daar het probleem van?
‘Als ik er had gezeten was de openheid vanuit de directeur naar het controlerend orgaan er direct geweest. Maar daar zat een penningmeester tussen die vanuit zijn bestuurlijke rol de eindverantwoordelijkheid draagt. En niet de directeur. Als er direct gecommuniceerd zou kunnen zijn met een directeur-bestuurder dan is het gemakkelijker als de Verenigingsraad eist om zaken in te zien. Misschien was er een te groot vertrouwen in vrijwilligers die dit erbij moeten doen. Dat kan ook eigenlijk niet. Dit is een bedrijf met 400 mensen en – destijds – een omzet van 55 miljoen euro. Ik heb zelf bedrijven aangestuurd. Daar moet een directeur eindverantwoordelijkheid dragen. Hier is het in de praktijk anders. Dat is niet meer van deze tijd en moet aangepast worden. Dat betekent dat de transparantie moet worden verhoogd, maar de beslissingskracht ook moet liggen waar zij thuishoort.’

Dat was toch ook de reden dat Bernard Fransen opstapte als voorzitter uit het bestuur? Hij wilde het model van een directeur-bestuurder.
‘Dat klopt. En Paul Verweel, de vice-voorzitter, wilde precies het tegenovergestelde. Ook hij is opgestapt. Naar buiten toe werd het een verschil van inzicht genoemd, maar de verschillen zaten in het hele bestuur. Er was geen eenheid om een bepaalde richting te vinden. Daardoor stapte eerst de voorzitter op en daarna de vice-voorzitter En nu moet het hele bestuur weg.’

Waarom was er geen eenheid voor de ideeën die Fransen nastreefde? Ego’s?
‘Nee, dat geloof ik niet. Paul Verweel was vicevoorzitter en had een rotsvaste overtuiging over hoe een vereniging bestuurd dient te worden. Het is zelfs onderdeel van zijn vakgebied op de universiteit. Andere groepen wilden juist in deze tijd zekerheden creëren die je nodig hebt om te besturen. Dat stond lijnrecht tegenover elkaar. Er was een stroming die vanuit een pragmatische, bedrijfseconomische visie dacht en een stroming die vanuit een filosofische, romantische visie dacht. Dat laatste gedachtegoed vind ik ouderwets.’

In hoeverre heeft de bestuurlijke organisatie te maken met de tekorten?
‘Alles. Als penningmeester heb ik de eerste vier maanden 20 tot 30 uur in de week in Zeist doorgebracht. Dat kan dus normaal gesproken niet. Ik kon het doen, omdat ik net was gestopt met werken. Ik heb zelf ervaren hoe moeilijk het is om je als vrijwilliger alle dossiers eigen te maken. En als je er de tijd voor hebt, zoals ik toevallig, dan nóg kwam ik erachter dat ik niet alles wist. Daarom denk ik ook dat je niet kunt zeggen dat er bewust informatie is achtergehouden voor de Verenigingsraad. Ik ervaar nu – als interim-directeur – ook dat ik bij alles wat ik doe met handen en voeten gebonden ben. Ik weet soms niet op hoeveel schaakborden ik tegelijkertijd bezig ben, hoeveel dossiers eraan mij voorbijgaan. En bij alles wat ik doe, moet ik nadenken wie van de bestuursleden ik moet informeren en wanneer. Dat bestuurslid moet ik er dan bij betrekken en mee laten praten. Of, vraag je jezelf dan weleens noodgedwongen af, moet ik de informatie gewoon bewaren voor de eerstvolgende vergadering van het bestuur amateurvoetbal en doe ik het af als een mededeling? Met het risico dat het bestuur zich afvraagt waarom ze het nog niet wist. Zo leid je geen bedrijf. Het moet écht anders.’

Toch blijft de KNVB ook een specifieke organisatie waar de verenigingen een grote rol spelen. Die kun je toch niet vergelijken met een normaal bedrijf?
‘Maar de ANWB en het Rode Kruis zijn ook specifieke verenigingen. Bij de ANWB is er heel duidelijk een werkapparaat en een verenigingsorganisatie. Die knip hebben ze gemaakt. De directeur moet daar wel uitkijken, want hij is echt eindverantwoordelijk.’

Moet er bij de bestuurlijke vernieuwing van de KNVB ook worden gekeken of de scheiding tussen het betaald voetbal en het amateurvoetbal moet worden opgeheven?
‘Dat moet één worden. Ik vind overigens dat we de termen eerst moeten veranderen in een sectie topsport en een sectie breedtesport. Nu zit het nationale vrouwenelftal onder amateurvoetbal, maar dat is echt topsport, hoor! Ik denk dat je uiteindelijk een directie moet hebben met een directeur topsport en een directeur breedtesport, aangevuld met een commercieel-, financieel-, en technisch directeur. Die laatste drie zijn verantwoordelijk voor het complete voetbal. De eigenheid van de sectie topsport en de sectie breedtesport moet je wel behouden, ook omdat je daar te maken hebt met totaal verschillende klanten.’

Is de jarenlange kinnesinne tussen betaald voetbal en amateurvoetbal al wel verdwenen in de bedrijfscultuur bij de KNVB?
‘Er is al heel veel gebeurd, de twee zijn steeds verder naar elkaar toegegroeid’.

Wat gaan de verenigingen merken? Er verdwijnt met die 50 fte’s ook veel kennis bij de KNVB.
‘In mijn beleving gaan ze daar niets van merken. Ik denk zelfs dat de dienstverlening voor de verenigingen groter wordt dan die nu is.’

Is dat de retoriek van de saneerder? We gaan met minder mensen in de organisatie, beter werken?
‘Ik wil het ook uitleggen. Wij als sectie amateurvoetbal hadden tot anderhalf jaar geleden het idee dat we exact wisten wat de clubs nodig hadden en gingen ze dat ook vertellen. Wij bepaalden waar ondersteuning nodig was. En dan stuurden we verschillende mensen naar die clubs toe. Voor competitiezaken ging er een specialist, voor talentontwikkeling ging er een andere specialist, voor bestuurszaken ging iemand die daar weer verstand van had. Nu gaan we de verenigingen niet meer vertellen wat ze moeten doen, maar gaan we eerst vragen waar zij interesse in hebben. De behoeften binnen de amateursectie zijn zo divers dat je niet kunt generaliseren. Hetgeen waar geen behoefte aan is, gaan we de verenigingen ook niet meer opleggen. De behoefte peilen, de noodzaak vaststellen en initiatief nemen zijn drie termen die ik hier iedere dag op kantoor neerleg. We hebben de piramide dus omgedraaid en daardoor kunnen we als KNVB allemaal veel efficiënter omgaan met de middelen.’